La sociedad del siglo XXI vive en una «olla a presión» laboral. El modelo actual presenta claros síntomas de agotamiento y profundas deficiencias estructurales. Al llamado “reto intergeneracional” y al miedo a la automatización por la IA, se suma un déficit de competitividad que frena a España en una Europa necesitada de músculo industrial. Ante esto, la experta Alejandra Nuño afirma que «a los toros hay que mirarlos de frente». Con más de 25 años de experiencia en consultoría estratégica internacional, la socióloga, empresaria y analista propone alejarse tanto del alarmismo como de la complacencia. Como CEO y socia fundadora de la consultora estratégica Materia Relevante, Nuño parte de una posición poco convencional: no cree en el reto intergeneracional, ya que reducir una transformación social tan compleja a un simple conflicto entre edades le parece una lectura demasiado simple y estéril. Alejandra participó el pasado marzo en la clausura de la 4.ª edición del Programa de Mentoring #MujeresFM de IFMA España protagonizando una brillante conversación con la periodista Mar Asenjo sobre liderazgo, talento y cultura del trabajo en un entorno empresarial en transformación.
-Si ampliamos el foco más allá de las generaciones, ¿cuáles son los grandes cambios sociales que nos han traído hasta aquí y cómo están impactando en nuestra relación con el trabajo?
De aquellos barros, estos lodos. Ninguna realidad social se explica desde un único ángulo. Lo que hoy observamos es el resultado de múltiples transformaciones históricas, políticas, económicas y culturales sedimentadas durante décadas. El sistema presenta deficiencias estructurales graves que van desde la pérdida económica de la clase media y la imposibilidad de acceso a la vivienda, hasta una deficiencia preocupante en materia de educación. La empresa no es ajena a esta realidad; también ha contribuido, en parte, a esta inercia.A partir de los años ochenta, la vida urbana conquistó el monopolio de la sofisticación social. Nuevas generaciones de universitarios encontraron su espacio en una economía de servicios que paulatinamente retiró el saludo a una industria sofisticada. Titulación, ciudad y ascenso profesional configuraron un nuevo imaginario laboral. Pero aquello también pasó factura: conquistamos oportunidades y perdimos tiempo.
– ¿Puede desarrollar el concepto de “conquistar oportunidades y perder tiempo”?
En los hogares exhaustos, las pantallas ocuparon espacios antes reservados a la conversación. Fuimos construyendo un entorno progresivamente incómodo ante la aspereza: sobreprotección e inmediatez. Empaquetamos la vida para hacerla más sencilla y, al pecar en exceso de un buenismo laxo —ese mal endémico que no conduce a ningún lado—, dejamos fuera del envoltorio el valor del límite y aprendizajes esenciales como la espera, la frustración, la disciplina o el esfuerzo. Las grandes estructuras sociales han quedado fragmentadas y vacías en el plano relacional, justo cuando la realidad vuelve a exigir fortaleza, cooperación y capacidad de adaptación.
– El diagnóstico denota un claro agotamiento del entorno. Sin embargo, usted sostiene que estamos ante una extraordinaria ventana de oportunidad. ¿Dónde la encuentra?
Lo primero es abandonar la tentación de buscar culpables. No es culpa de los jóvenes, pero tampoco de quienes les precedieron. Todos hemos participado en la configuración del modelo actual. Por eso no necesitamos una restauración nostálgica, sino equilibrar y reajustar las fuerzas organizativas desde un liderazgo empresarial valiente.Cuando los jóvenes piden a gritos viabilidad de vida —vivienda, tiempo, vínculos reales—, no están rechazando el esfuerzo; están cuestionando el intercambio entre ese esfuerzo y la vida. Una sociedad cambiante envía información constante al mercado. Las empresas que sepan interpretar estas señales con madurez tendrán una ventaja competitiva diferencial para liderar la innovación laboral y transformarla en productividad.
– Si es el entorno social el que muestra deficiencias, ¿por qué insiste en que no cree en el reto intergeneracional?
Porque la fecha de nacimiento jamás constituye una explicación suficiente. Reducir el problema a que los jóvenes no quieren trabajar y los seniors representan el sacrificio es una lectura muy poco solidaria. Como padres, por cansancio o falta de tiempo, normalizamos una excesiva delegación en los dispositivos digitales. Asimismo, nuestras instituciones han tenido dificultades para relacionarse con conceptos como la exigencia, el mérito o la excelencia. No necesitamos una confrontación estéril, sino un compromiso conjunto. Las organizaciones deben abandonar la laxitud y rescatar el valor del límite. Facilitar no significa sobreproteger; exigir no significa regresar al autoritarismo. El cambio exige que cada parte asuma su cuota de responsabilidad.
-¿Desde qué marco conceptual propone abordar este reajuste estratégico?
A través de la #Sociedad.KM0, un marco conceptual y teórico que he desarrollado en mi faceta de investigación. Este concepto defiende la necesidad de construir zonas saludables de consenso y compromiso alrededor de activos esenciales que hoy se están revalorizando: desde el peso de nuestra historia y la cultura del esfuerzo, hasta la meritocracia y el pragmatismo.Desde la consultora Materia Relevante, trasladamos este marco teórico directamente a la práctica a través de programas de desarrollo y formación interna en las empresas. No se trata de volver al pasado, sino de reajustar el rumbo: conseguir rendimiento sin triturar la vida.
– ¿Qué palancas deben accionar entonces las direcciones de negocio y de gestión de personas para transformar esta realidad en resultados?
Debemos ser sumamente concisos: el bienestar laboral no va de mesas de ping-pong ni de enviar botellas de champán, pero tampoco de horarios inflexibles. Va de ofrecer carreras viables, meritocracia real y compromiso recíproco. Consiste en estructurar proyectos profesionales que aporten autonomía y fortaleza: suficiencia económica, conocimiento y desarrollo. Lo sintetizo en seis grandes de acción estratégica.
– ¿En qué consisten esos grandes ejes?
Robustecer la estructura: El bienestar empieza por una base sólida: empleo de valor, conocimiento y solvencia económica. Una corporación competitiva es la premisa básica para ofrecer viabilidad. Potenciar el pensamiento crítico: Captar talento requiere incorporar profesionales con curiosidad intelectual, hambrientos de saber más para hacer mejor, y no solo habilidades técnicas de consumo rápido. Ofrecer viabilidad de vida: Diseñar horizontes profesionales construidos mediante retos, etapas claras y meritocracia. Liderazgo facilitador, nunca complaciente: Acompañar y dotar de recursos no implica eliminar la exigencia. La disciplina y la responsabilidad siguen formando parte ineludible del pacto organizativo.
-¿Y en cuanto a tecnología?
Optimizar la tecnología para generar valor humano: Utilizar la IA y la automatización para liberar tiempo de tareas accesorias e invertirlo en lo que verdaderamente multiplica el rendimiento: mentoring, innovación y pensamiento de alta calidad. Flexibilidad bidireccional: Avanzar hacia modelos orientados a objetivos con una relación adulta y recíproca. La flexibilidad debe operar en ambos sentidos según las necesidades del negocio y del profesional.
– ¿Y cómo se traslada este pragmatismo a las organizaciones para generar rentabilidad real?
El mercado demanda una consultoría operativa: cero PowerPoints y más realidades. En Materia Relevante resolvemos los problemas estructurales desde un pragmatismo absoluto que determina, en primer lugar, cuáles son los objetivos de negocio que tenemos que conseguir. Un ejemplo nítido fue un proyecto integral de fidelización de talento desarrollado en el complejo entorno del sector público hospitalario. No nos quedamos en la superficie vacía de maquillar una oferta laboral; dimos una vuelta de tuerca integral a la propuesta de valor. Identificamos que el salario de conocimiento clásico y la producción científica eran determinantes para atraer a un talento médico que el mercado consideraba falsamente desapegado. Nuestro método probó justo lo contrario: los profesionales buscaban rigor, hacer currículum y prosperar. Todos queremos tener una buena vida, no una existencia banal. Fuimos innovadores en el relato, pero implacables en la solidez del fondo, demostrando que cuando se diagnostica con precisión el entorno social, el talento responde con resultados y alta rentabilidad.
– En ámbitos como el Facility Management, bienestar, experiencia del empleado y nuevos modelos de trabajo ocupan cada vez más espacio. ¿Qué palancas deben accionar las organizaciones para transformar estos conceptos en resultados?
Debemos ser muy concisos: el bienestar laboral no va de mesas de ping-pong ni de enviar botellas de champán, pero tampoco de horarios inflexibles. Va de ofrecer carreras viables, meritocracia real y compromiso recíproco. Consiste en estructurar proyectos profesionales que aporten autonomía y fortaleza: suficiencia económica, conocimiento y desarrollo. Yo lo sintetizo en seis grandes ejes.
– Por último, además de su labor en consultoría e investigación, usted cuenta con una intensa actividad pública y la vemos recuerrentemente aparecer en medios. ¿Cuáles son sus próximos pasos en este sentido?
La divulgación y mi faceta como conferenciante son vasos comunicantes con la consultoría. De hecho, tendré el honor de participar próximamente como ponente en un panel de altísimo nivel que compartiré junto a referentes de la talla del economista Daniel Lacalle, el Almirante Garat y Toni Nadal. Es un espacio extraordinario para seguir impulsando este nuevo equilibrio y demostrar que la seriedad, el rigor y el pragmatismo son las herramientas definitivas para liderar el progreso de nuestras organizaciones.