Fernando Lallana es responsable del área de Wellbeing & Workplace de HEINEKEN España y presidente de OBBIO, la primera asociación profesional de responsables de bienestar organizacional en España. Es Licenciado Ciencias Empresariales por la Universidad Complutense, tiene un MBA y un Master en Dirección de Recursos Humanos. Lallana,. Inició su carrera profesional vinculado a la logística en importantes multinacionales del sector, de ahí paso a las compras, dirigiendo durante cinco años el área de compras de HEINEKEN en Irlanda. De la experiencia acumulada en logística, compras y bienestar, surge su interés y vinculación al Facility Management.
-Antes de hablar de talento y nuevas competencias, ¿qué es OBBIO y qué supone el reciente acuerdo con IFMA España que firmaron el pasado mes de julio?
OBBIO es la primera asociación profesional de responsables de bienestar organizacional en España. Nace para contribuir a que el bienestar deje de entenderse como un conjunto de iniciativas aisladas y pase a gestionarse como una auténtica capacidad organizacional. Aspiramos a generar conocimiento, compartir prácticas contrastadas, conectar a profesionales de distintas disciplinas y promover modelos de bienestar más estratégicos, rigurosos y sostenibles.
El acuerdo con IFMA España es especialmente relevante porque el bienestar no se construye desde una única función. La experiencia diaria de las personas está condicionada por el liderazgo y la cultura, pero también por los espacios, los servicios, la seguridad, la ergonomía, la movilidad y la tecnología.
La colaboración entre ambas asociaciones permitirá compartir conocimiento e impulsar iniciativas que profundicen en la relación entre bienestar organizacional y Facility Management. Desde OBBIO queremos contribuir a que esa relación se traduzca en mejores decisiones y en entornos de trabajo que favorezcan simultáneamente a las personas y a los objetivos de las organizaciones.
-La gestión del talento está viviendo una transformación profunda. ¿Qué cree que está cambiando realmente en las organizaciones?
La transformación no afecta únicamente a las competencias que necesitan las organizaciones, sino también a las condiciones en las que esas competencias pueden desarrollarse. Durante años, la gestión del talento se apoyó en modelos relativamente estables: incorporar profesionales, desarrollar sus capacidades, definir carreras y tratar de fidelizarlos durante el mayor tiempo posible.
Hoy el contexto es mucho más dinámico. La tecnología evoluciona con rapidez, las competencias cambian, conviven distintas generaciones y las expectativas respecto al trabajo son cada vez más diversas. Atraer a profesionales con talento sigue siendo importante, pero ya no es suficiente.
Las organizaciones necesitan construir entornos en los que las personas puedan aprender, colaborar, adaptarse y contribuir de manera sostenible. Cuando existen niveles prolongados de presión, falta de claridad, baja confianza o prácticas de trabajo poco sostenibles, incluso los mejores profesionales encuentran dificultades para desplegar todo su potencial.
Desde OBBIO defendemos que el bienestar debe formar parte de la arquitectura de la organización: de su cultura, su liderazgo, sus procesos, sus espacios y su forma de tomar decisiones. No es una intervención paralela a la estrategia de talento, sino una de las condiciones que permiten que esa estrategia funcione.
Fernando Lallana Fernández, presidente de OBBIO Bienestar y Alfonso Diaz del Río, presidente de IFMA España, durante la firma del acuerdo de colaboración de ambas entidades el pasado julio.
-Cuando hablamos de nuevas competencias pensamos inmediatamente en inteligencia artificial, tecnología o datos. ¿Cuáles serán realmente las capacidades más importantes?
Las competencias tecnológicas serán fundamentales. La inteligencia artificial, la automatización y la digitalización están transformando prácticamente todas las funciones. Pero sería un error pensar que el futuro pertenece únicamente a quienes dispongan de mayores conocimientos técnicos.
Precisamente porque la tecnología asumirá cada vez más tareas, las capacidades humanas adquirirán aún más valor: adaptación, pensamiento crítico, creatividad, colaboración, comunicación y capacidad para gestionar la complejidad.
También será esencial aprender de manera continua. Tendremos que asumir que los conocimientos adquiridos hoy no serán suficientes para toda nuestra vida profesional. Aprender, desaprender y volver a aprender formará parte del trabajo.
Además, necesitaremos líderes y profesionales capaces de escuchar, comprender perspectivas diferentes y crear entornos donde sea posible aprender, colaborar y desarrollarse. La tecnología ampliará nuestras capacidades, pero la calidad de las relaciones y de las decisiones seguirá siendo determinante.
-¿Hasta qué punto el bienestar organizacional se está convirtiendo en una ventaja competitiva para atraer y fidelizar talento?
El bienestar ya debería considerarse una parte fundamental de la estrategia de talento, siempre que se aborde de forma auténtica y coherente. No debería reducirse a beneficios o actividades puntuales. Estas iniciativas pueden aportar valor, pero no sustituyen a una cultura saludable, a un liderazgo responsable ni a una adecuada organización del trabajo.
Las personas valoran el salario y el contenido del puesto, pero también observan el estilo de liderazgo, las posibilidades de desarrollo, la flexibilidad, el propósito, las relaciones y las condiciones en las que van a trabajar. Y perciben con rapidez la coherencia entre lo que una organización declara y lo que realmente sucede en su experiencia cotidiana.
Por eso, una estrategia sólida de bienestar debe abordar conjuntamente cultura, liderazgo, escucha, organización del trabajo, desarrollo, entorno físico y herramientas. Esa coherencia puede convertirse en una ventaja competitiva porque influye en la experiencia de las personas y en la capacidad de la organización para atraer, comprometer y fidelizar talento.
Desde OBBIO queremos ayudar a elevar esta conversación: pasar de las actividades de bienestar a modelos con diagnóstico, gobernanza, responsabilidades e indicadores.
-¿Estamos asistiendo también a un cambio en la manera de entender el rendimiento?
Sin duda. Cada vez resulta más necesario diferenciar entre rendimiento puntual y rendimiento sostenible. Una organización necesita resultados y puede mantener niveles elevados de exigencia, pero debe hacerlo preservando su capacidad y la de sus profesionales a lo largo del tiempo.
Bienestar y resultados no son conceptos opuestos. El reto consiste precisamente en diseñar organizaciones capaces de combinar claridad, responsabilidad y altas expectativas con confianza, aprendizaje, desarrollo y formas de trabajo sostenibles.
Esta es una conversación central para OBBIO. El bienestar no debe presentarse únicamente como una respuesta ante un problema, sino como una inversión en la capacidad futura de la organización.
-¿Qué papel juega el liderazgo en este nuevo modelo de gestión del talento?
El liderazgo es uno de los principales puntos de conexión entre la estrategia de una organización y la experiencia cotidiana de sus profesionales. Los responsables necesitan saber escuchar, generar confianza, ofrecer feedback, mantener conversaciones difíciles y facilitar la colaboración y el aprendizaje.
Pero también debemos evitar trasladar toda la responsabilidad del bienestar a los líderes. La organización tiene que dotarlos de expectativas claras, formación, herramientas, información y tiempo. De lo contrario, podemos convertir el bienestar en una exigencia adicional para personas que ya gestionan contextos complejos.
Desde OBBIO defendemos una responsabilidad compartida: la dirección establece las prioridades, las distintas funciones diseñan las condiciones organizativas, los líderes las trasladan al día a día y las personas también participan activamente en la construcción del entorno de trabajo.
-Usted combina las responsabilidades de Wellbeing y Workplace. ¿Qué relación existe entre los espacios de trabajo y la gestión del talento?
La relación es muy estrecha. El espacio forma parte de la experiencia diaria de las personas. Durante años pensamos en las oficinas principalmente desde una perspectiva funcional: cuántos puestos necesitamos, cómo distribuimos los espacios o cómo optimizamos los costes.
Hoy debemos incorporar otras preguntas: ¿para qué queremos que las personas vengan a la oficina?, ¿qué experiencia queremos ofrecerles?, ¿qué tipo de colaboración, aprendizaje o relaciones queremos facilitar?
El espacio puede favorecer la conexión, la creatividad, la colaboración y el sentido de pertenencia. También puede dificultarlos si no responde a las necesidades reales de las personas y del trabajo. Por eso, el workplace tiene un papel cada vez más relevante dentro de una estrategia de talento y bienestar
-¿Qué oportunidad representa esta transformación para el Facility Management?
Una oportunidad extraordinaria. El Facility Management puede evolucionar desde una función percibida principalmente como operativa hacia un papel estratégico como habilitador de la experiencia de trabajo.
Los espacios, el confort, la seguridad, la ergonomía, la restauración, la movilidad y los servicios influyen directamente en cómo las personas trabajan, se relacionan y colaboran. Su impacto aumenta cuando se gestionan de manera conectada con Personas, Prevención, IT, Seguridad y Comunicación.
Esto no significa que Facility Management deba asumir funciones propias de Recursos Humanos. Significa que los grandes retos actuales son transversales y exigen objetivos compartidos, datos, coordinación y un lenguaje común.
OBBIO e IFMA España pueden contribuir a crear ese espacio de encuentro: compartir conocimiento y promover criterios que permitan tomar decisiones teniendo en cuenta tanto la eficiencia como su impacto en las personas.
– ¿El modelo híbrido ha cambiado definitivamente la función de la oficina?
Sí. Nos ha obligado a hacernos una pregunta que antes no formulábamos con tanta claridad: ¿para qué sirve realmente la oficina?
Cuando muchas tareas pueden realizarse desde distintos lugares, la oficina tiene que aportar un valor diferencial. Puede ser un espacio para conectar, colaborar, aprender, compartir cultura y generar relaciones, pero ese valor no aparece de forma automática: debe diseñarse de acuerdo con las necesidades reales de la organización y de sus profesionales.
El error sería reducir el modelo híbrido a decidir cuántos días se trabaja desde casa y cuántos desde la oficina. El verdadero debate es cómo diseñamos una experiencia de trabajo coherente, productiva e inclusiva, independientemente del lugar desde el que se realice.
– Para terminar, ¿cómo imagina la relación entre talento, bienestar y Facility Management en los próximos años?
Veremos una integración creciente entre talento, bienestar, liderazgo, tecnología y Facility Management. Ninguna función podrá responder por sí sola a retos que son esencialmente transversales.
También aparecerán perfiles más híbridos, capaces de conectar disciplinas y comprender cómo una decisión en un ámbito afecta a muchos otros. La tecnología nos permitirá conocer mejor cómo trabajamos y cómo utilizamos los espacios. El reto será convertir esa información en decisiones responsables que mejoren simultáneamente la eficiencia y la experiencia de las personas.
Desde OBBIO queremos ayudar a construir ese puente entre disciplinas y consolidar el bienestar organizacional como un ámbito profesional con conocimiento, rigor, gobernanza y capacidad de impacto.
El futuro no consistirá solo en encontrar a las personas con las mejores competencias, sino en construir organizaciones capaces de hacer que esas competencias florezcan. Las organizaciones verdaderamente competitivas serán las que sepan combinar resultados, eficiencia y humanidad de una forma coherente y sostenible.