Eva Rimbau Gilabert es doctora en Administración y Dirección de Empresas y desde 2004 es profesora en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), donde codirige el Máster Universitario en Dirección Ejecutiva de Empresas. Su especialización se centra en el trabajo flexible, la transformación digital y la evolución de la gestión de personas en entornos digitales. Además de investigar, también se interesa por la divulgación para acercar el conocimiento científico a la práctica empresarial y pública.
– Usted ha defendido públicamente que el teletrabajo puede aumentar la productividad. ¿Qué evidencias respaldan esta afirmación?
La investigación más reciente, con metodologías robustas como los experimentos y el meta-análisis (estudio de estudios), nos ofrece una visión clara: el teletrabajo no perjudica la productividad y, en determinadas condiciones, incluso la mejora. Permitidme que me alargue un poco en esta respuesta, para poder hacer justicia a algunas de las evidencias en que me baso para afirmarlo.
Un ensayo controlado aleatorizado publicado en Nature en 2024 con datos de más de 1.600 empleados de una empresa tecnológica mostró que implantar un modelo híbrido (dos días de teletrabajo a la semana) no redujo el rendimiento medido a través de las evaluaciones, las promociones o la productividad objetiva, mejoró la satisfacción laboral y redujo la rotación en un tercio. Incluso los directivos, que inicialmente esperaban efectos negativos, cambiaron de opinión al ver los resultados.
Un experimento natural en la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos, refuerza la importancia de permitir a las personas elegir desde donde trabajan. Analizó el paso de trabajar desde casa a hacerlo desde cualquier lugar elegido por los empleados. Se produjo un aumento del 4,4% en la productividad, sin pérdida de calidad, debido al aumento de motivación.
Finalmente, un metaanálisis publicado en 2024 y que combinó los resultados de más de 100 estudios, confirmó que la intensidad del teletrabajo tiene efectos pequeños pero positivos sobre la satisfacción, el compromiso y el rendimiento percibido por los supervisores, además de reducir la intención de dejar la organización. La autonomía que ofrece el teletrabajo es clave, aunque debe cuidarse el riesgo de aislamiento.
Como se ve, los datos de mayor calidad disponibles hoy nos dicen que el teletrabajo bien gestionado no solo no daña la productividad, sino que puede aportar beneficios importantes.
– ¿Por qué cree que muchas empresas están suprimiendo el teletrabajo, a pesar de sus beneficios demostrados?
Algunos estudios sugieren que los mandatos de vuelta a la oficina no responden a razones productivas, sino a necesidades de control por parte de ciertos directivos, o a la búsqueda de culpables ante otros problemas internos. En España, influye también la falta de modernización en las prácticas de gestión, que todavía se basan en la supervisión presencial en lugar de la confianza o los resultados.
– ¿Qué impacto tiene el teletrabajo en la conciliación personal y el bienestar emocional de los empleados?
El impacto es complejo y depende de las circunstancias individuales y sociales. Para muchas personas, el teletrabajo supone más autonomía, satisfacción y reducción del estrés. Pero también puede acarrear aislamiento, intensificación del trabajo y dificultades para desconectar.
En cuanto a la conciliación, hay evidencias contradictorias: puede facilitar la conciliación de las esferas laboral y personal, pero también generar solapamiento y sensación de no desconectar nunca. El género y los roles familiares influyen de forma determinante en esto: las mujeres, especialmente si son las responsables principales de las tareas de cuidados, pueden sufrir una intensificación de la doble carga (trabajo retribuido y doméstico) que es más frecuente en su caso.
– ¿Cómo responde el teletrabajo a las nuevas expectativas del talento joven y digital?
Las personas jóvenes valoran la autonomía y la flexibilidad del teletrabajo, pero no buscan trabajar solo en remoto. La oficina sigue siendo importante para ellas como espacio de aprendizaje, socialización y desarrollo. Por eso, suelen preferir modelos híbridos, que ofrecen lo mejor de ambos mundos.
– ¿Qué riesgos existen al imponer la presencialidad sin tener en cuenta las preferencias del talento?
El principal riesgo es la pérdida de compromiso de las personas que valoran la flexibilidad. La evidencia indica que los mandatos de vuelta a la oficina sin justificación clara reducen la satisfacción, aumentan la rotación y dificultan atraer talento. Además, imponer la presencialidad puede afectar negativamente a la diversidad de la organización, ya que quienes más valoran la flexibilidad suelen ser mujeres o minorías.
– ¿Qué papel juega la confianza en los modelos de trabajo flexible?
La confianza es fundamental. Sin ella, las empresas tienden a controlar en exceso, lo que reduce la autonomía y mina los beneficios del teletrabajo. Los equipos más productivos en remoto son aquellos donde la confianza mutua sustituye a la supervisión presencial constante.
– ¿Qué indicadores deberían observar las empresas para decidir si deben mantener o ampliar el teletrabajo?
Deberían fijarse en los niveles de satisfacción, compromiso, rotación voluntaria, absentismo y cumplimiento de objetivos. También en la calidad de la colaboración y la innovación, que pueden verse más afectadas por cómo se gestionan los equipos y los espacios. Y, por supuesto, preguntar directamente a empleados y mandos cómo perciben los resultados.
– ¿Cómo afecta el trabajo remoto al desarrollo profesional y a la gestión del conocimiento?
Un riesgo claro es el sesgo de proximidad, que se produce porque quienes teletrabajan más pueden tener menor visibilidad ante la dirección. Esto puede limitar su desarrollo si no se adoptan políticas que promuevan su inclusión en proyectos y oportunidades.
En algunos casos, incluso en empresas que ofrecen teletrabajo, usarlo puede estar mal visto. Este fenómeno se llama “estigma de la flexibilidad”, y supone que los teletrabajadores son percibidos como menos comprometidos o productivos, aunque no sea cierto.
En cuanto a la gestión del conocimiento, el teletrabajo cambia las dinámicas porque se depende más de herramientas digitales y procesos estructurados. Si se implementa bien, puede mejorar la colaboración y la innovación. Pero también puede dificultar la comunicación informal y la confianza, por lo que se deben crear de forma deliberada espacios, físicos o virtuales, donde compartir aprendizajes y trabajar juntos.
– ¿Qué tipo de espacios físicos o virtuales favorecen la colaboración en entornos remotos?
Los espacios, tanto físicos como virtuales, deben ser flexibles, sociales, con buena tecnología y bien organizados para facilitar la comunicación. Estas condiciones favorecen la creatividad, la conexión y la eficacia del trabajo en equipo, incluso cuando los miembros están en distintos lugares.
– ¿Cómo puede el Facility Manager colaborar con RRHH para mejorar la experiencia del empleado en entornos no presenciales?
Creo que el FM debería trabajar junto a RR. HH. e IT. Mientras RR. HH. identifica necesidades de flexibilidad, inclusión y bienestar, el FM traduce esas necesidades al espacio físico y tecnológico, con apoyo de IT. De esa coordinación pueden surgir oficinas que equilibren a quienes están presencialmente y en remoto, espacios para socializar o iniciativas de bienestar. Esta colaboración interdisciplinaria es clave para que el modelo híbrido sea positivo para todos.
– ¿Qué futuro prevé para la relación entre espacio físico, cultura corporativa y gestión del talento en un mundo cada vez más digital?
Si realmente vamos hacia un trabajo híbrido, la cultura corporativa deberá apoyarse cada vez más en prácticas de liderazgo, comunicación y tecnología que faciliten la interacción entre trabajadores en la oficina y en remoto, y que sepan obtener lo mejor de cada una de ambas modalidades. El espacio físico se enfocará más en la interacción y la innovación, pero no debe olvidarse que también hay necesidad de silencio y concentración para tareas individuales o reuniones pequeñas.
– ¿Cómo resumiría la actual situación de vuelta a la oficina?
Es importante no plantear el debate como un “todo o nada”. El futuro está en una flexibilidad bien gestionada, reconociendo que no todas las personas ni todas las tareas necesitan lo mismo. Las organizaciones que diseñen modelos híbridos inclusivos, sostenibles y basados en la confianza estarán mejor preparadas para atraer y retener talento.
Eva Rimbau Gilabert, doctora en Administración y Dirección de Empresas. Profesora en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)